動態能力

動態能力的文獻探討

一、動態能力的起源

  動態能力的研究近年來持續有許多學者提出不同的觀點；回顧動態能力觀點（Dynamic Capability View）的緣起時，主要是起源於Penrose（1959）的資源基礎觀點（Resource-Base View），該理論認為組織本身足以構成企業的條件，是擁有其他相對於自身企業所無法模仿的「資源」，這些所謂的「資源」，是指包括人力、財力、物力、組織內部、技術等有形系統與無形知識的構面；Wernerfelt（1984）的企業資源基礎論發表宣告資源基礎論的誕生，並認為企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以複製的；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉；Barney (1991) 認為僅分析外部環境並不足以協助企業取得競爭優勢，企業內部資源的優勢才是決定勝負的關鍵，因為競爭者往往無法獲得此項資訊，所以企業得以低於完全競爭價格取得未來競爭上的領先；Prahalad and Hamel（1990）針對資源基礎觀點提出修正，並加入企業核心能力（Core Capability of Enterprise）的概念：認為企業核心能力具有適用性、價值性、難以模仿性，是企業競爭優勢的來源；Aveni（1994）的「超越競爭」文中，闡述動態能力觀點的框架，描繪動態能力（Dynamic Capability）是組織為使產品快速上市、有效掌握市場動態，不斷透過建立、調適、重組其內外部的各項資源與智能來達到競爭優勢的一種彈性能力，如此，也詮釋了企業是如何創造商業價值的。

    Teece et al.（1997）建議組織過程，協調整合、學習、重新配置是動態能力的核心要素，發展出動態能力觀點，初步假設組織在形成的過程中，會不斷透過接收外部的市場動態或環境訊息，同時根據組織本身的資源基礎條件，形成建構組織的競爭優勢，並且在時間軸線上，持續學習、調適、對應、重組或改造組織，並與相對的學習網絡，以適應不斷變化的市場與環境動態；Helfat and Peteraf （2003）認為資源基礎觀點缺乏一種清楚的概念性模式，例如異質性是如何形成的及缺乏對異質性資源與能力來源的了解，因此提出動態能力是一項能夠導入新的產品與製程來適應環境條件變動的能力；Zott（2003）的研究中探討了企業的動態能力可能會影響不同行業的企業績效，結果發現，即使是小公司之間動態能力上初步的差異，在企業績效的表現是顯著的。近期多位學者開始針對探索動態能力中有關新產品發展進行探討（Danneels, 2002；Marsh & Stock, 2006；Verona & Ravasi, 2003；Isabel, Elena, & Beatriz, 2009），認為新產品發展的機制是企業藉由創造（create）、整合（integrate）、重組（recombine）資源和能力，其本身就是以知識為基礎（knowledge-based）的活動，是學習效果的展現和知識發展的過程，足以生產和交付新的產品，動態能力在其間牽涉著轉換的過程，因此，新產品發展與動態能力產生充分的關聯性（Danneels, 2002）。

    綜合以上學者的觀點，觀察企業的內部與外部環境，究竟是外部推動內部改變，或者是從內部的自我學習發現並向未知的外部發展；以下探討多位學者不同的看法，分析動態能力定義及基本構面的觀點。

二、動態能力（Dynamic Capability）的定義

   Teece, D. J., Pisano, G., and Shun, A.(1997)是最早研究動態能力的學者，對於動態能力所下的定義，之後就經常被後續探討與研究者所引用；其定義為「企業用以建造、整合與重新建構內外部的能耐，以符合快速變動環境的能力」，概述如下：

  1.動態：是指企業更新能耐以配合經營環境的變動的能力，因為當進入市場的
    時間與時機選擇是關鍵時，技術變動又快速，且未來競爭與市場難以決定時
    ，創新的反應是必要的。

  2.能力：則是強調適應、整合及重新配置組織內部與外部的技能、資源和功能性
    能耐，以配合環境變動需求的能力。

    Teece et al.（1997）強調由重複與實驗的學習過程，將可以使工作做得更好更快，也有助於成員更徹底地瞭解整個流程的營運狀況，以及能發展出更為有效的例規。Teece, Pisano, and Shuen (1997)也強調學習（learning）是組織程序所扮演的第二個角色，學習本身便是一種過程，藉由重複與實驗使任務執行更好與更有效率，也可以使新的生產機會被發掘出來，而動態能力觀點為打開組織間相互學習潛力大門的協調管道過程。

    Eisenhardt and Martin（2000）提到許多文獻認為動態能力是透過路徑相依的過程而形成的，然而，事實上將企業過去獨特歷史經驗重新組織編碼成為例規的過程，更適合描述成為一種學習機制，這個學習機制包括了重複的操作、過去的經驗、經驗的編碼活動及犯錯的經驗；他們認為動態能力不像Teece et al.（1997）所指稱的具有獨特性、專屬性、不可複製性，因為不同企業的動態能力之間事實上具有共通性，因此，該二學者推論動態能力並非持續性競爭優勢的來源，持續性競爭優勢應在於經理人運用動態能力所建立、配置的資源價值上，而非動態能力本身。並提出動態能力雖然在其細節上有獨特性，但是動態能力仍然表現出了企業有效地執行共同的特點，這些意涵如下：

1.既使企業最終達成的動態能力會有相同的重要特徵，但企業會有許多不同路徑來達成相同的動態能力（Cockburn, Henderson, & Stern, 2000）。

2.動態能力的共同性，隱藏著無法成為長期競爭優勢的來源；這是依據資源基    礎觀點（Resource Base View）的內涵來看，長期競爭優勢，產生於假設能力是有價值性與稀少性的，且無法模仿、無法複製與不可替代的前提，而動態能力是有價值的，可能稀少或至少沒有被所有的競爭者所擁有；動態能力是可替代的，因為他們具備有效執行的相同特徵，在細節上有所不同；因此，動態能力可以成為短期競爭優勢來源，但不能成為長期競爭優勢的來源。

    Helfat and Peteraf（2003）將能力分為1.操作性（operational）：指達成一項活動，運用常規的集合以執行與協調任務的多樣性以達成任務；2.動態性（dynamic）：指整合、建構與重組的操作性能力，動態性能力並不會直接影響廠商的產出，但是透過操作性能力的影響作用，對於廠商的產出上會有直接的貢獻。其更進一步提出能力生命週期，能力從新的成形、發展、發展停止直到成熟階段；在外部的選擇環境中的要素，包括原物料、科技以及政府政策的需求變化，然後在能力生命週期中，至少會再額外分歧成六個階段：退休（retirement or death）、緊縮（retrenchment）、更新（renewal）、複製（replication）、重組（redeployment）與重新結合（recombination），這些分歧可能會同時發生。（能力生命週期的分歧如圖2-1）

三、動態能力的衡量

Teece et al.（1997）動態能力觀點架構有三項基本元素：組織與管理的程序（processes）、企業專屬資源的位置（positions）和企業發展的路徑（paths）等三個基本構面，概述如后：

  1.組織與管理的程序（processes）

組織與管理的程序是指企業執行各項活動的方法、過程與步驟，或者與企業目前的例行性工作模式，從事的活動或學習等相關聯的能力；組織程序的運作過程中，包含三種能力扮演成功活絡組織程序的關鍵角色：

（1）協調與整合（coordination / integration）：Menon（2008）認為協調與整合的主要活動是工作分派、資源共享等管理上的交流模式；組織的日常例行工作或活動均需要利用引導員工，協調員工彼此合作、整合各單位及調整配置內、外部資源。

（2）學習（learning）：學習本身就是動態的過程，藉由重複動作與進行實驗來達成任務目標。其過程主要包含：知識的取得、同化吸收及轉換，並有助於開發公司現有的知識去創造新知（Menon, 2008）。

（3）重置與轉換（reconfiguration/ transformation）：在動態能力的概念下，組織應該保持彈性能力來面對外在環境的變動，因此重置與轉換能力在組織程序中扮演相當重要且關鍵的角色，透過創新、模仿或實驗的手法來取得或釋放資源、結合資源與重新配置資源以解決問題（Menon, 2008）。

 2.企業專屬資源的位置（positions）

企業專屬資源的位置代表企業所擁有的獨特資產，而組織的資源位置亦關係著廠商掌握多少競爭優勢的籌碼，歸納以下八項：

（1）技術性資源（technological assets）：指具有專利保護且經常被善加利用的知識或技術；因為知識、技術本身交換困難，若受相關的法令保護也讓技術性資源在市場上移轉不易；

（2）互補性資源（complementary assets）：指企業在面臨技術創新或推行商業化活動過程，須利用某些相關資源或能力，來生產或傳達新的產品與服務，此時，技術創新或商業化活動的價值會隨著其他資產的加入輔助而增加。

（3）財務資源（financial assets）：短期的資產負債表與長期的現金流量，皆能代表企業的財務槓桿程度與狀況。

（4）聲譽資源（reputational assets）：聲譽主要來自顧客的回應、供應商與競爭者的評價，屬於最好的無形資產，能幫助企業達成各式各樣的目標。

（5）結構性資源（structural assets）：指企業裡正式或非正式的結構與組織外部的連結關係，結構性資源的目的就在於適配企業主要活動的運作。

（6）制度資源（institutional assets）：企業在不同文化或地理環境下，造成國家政策、法律規範上等制度有所差異。

（7）市場/結構資源（market / structure assets）：科技迅速變遷的環境下，維持市場地位的優勢是脆弱的，市場資源就是企業所屬的產業具吸引力與發展空間。

（8）組織疆界（organizational boundaries）：包含組織垂直、側面或水平整合的程度，同時也與技術資源、互補性資源息息相關，不需透過市場，經由組織自身協調的本質便可達成內化的目的。

  3.企業發展的路徑（paths）

企業發展的路徑是企業過去營運所留下歷史的軌跡，係指某一時間點上所採取的決策與行動，間接地影響到下一個時間點的決策，若面對快速變化的環境，當企業適應的程度越高，代表成功的可能性就愈大，受過去的影響內容包含以下二項：

  （1）路徑相依性（path dependencies）：企業目前的位置受到過去決策所影響，會反映過去的策略軌跡，而企業具備這樣的歷史經驗將會限制或影響未來的營運決策。

  （2）技術性機會（technological opportunities）：與路徑相依性相同，過去的技術性機會亦將影響企業在未來特定領域中行為的持續，此外，競爭者的創新與研發活動也會考驗著企業技術性機會的深度與廣度（余佩燕，2011）。

    Luo（2000）延伸Teece的動態能力觀點為動態能力是指企業創造、配置和更新組織基礎的能力，並以企業的「獨特資源」來區分動態能力的組成成份，將之分成三個構面，包括：能力取得（Capability Possession / Distinctive Resource）、能力配置（Capability Deployment/Resource Allocation）、能力更新（Capability Upgrading/Dynamic Learning）概述如下：

  1.能力取得（Capability Possession / Distinctive Resource）

     企業所擁有的獨特資源，包含有形和無形等資源都是內化於組織中，而這些重要能力是難以模仿的；無形知識為基礎的能力是重要關鍵，擁有這些關鍵的企業特定性資源才得以創造持久競爭優勢。

  2.能力配置（Capability Deployment / Resource Allocation）

     為了將知識資產予以最佳化，企業必須知道何種配置方式對於組織知識配置是最有效率的，知識的流通及整合可以幫助組織資源分配，比競爭者更能調整本身資源，並面對挑戰。

  3.能力更新（Capability Upgrading/Dynamic Learning）

     能力更新指動態學習和新能力的建立，是組織維持和改善績效的「流程」；競爭優勢不只是依靠取得與分配組織專長，還包含吸收新知識的學習能力，學習能力也是把新概念或創意整合成組織知識的一種能力，可以讓知識在組織內移轉分享，進而轉換成創新產品發展與創新服務。

    Ander and Helfat（2003）提出動態管理能力是管理者建立、整合及重組組織資源及競爭力的能力，而組織的建構、整合與重組是需要高階主管做決策的，其中動態管理能力源於三個基礎因素：1.管理人力資本（managerial human capital）；2.管理社會資本（managerial social capital）與3.管理認知（managerial cognition）。

綜合上述動態能力相關衡量彙整如表2-1：

表 2- 1動態能力之相關衡量

學者(年代)	動態能力之衡量
Teece et al.（1997）	1.組織與管理的程序（processes） （1）協調與整合（coordination / integration） （2）學習（learning） （3）重置與轉換（reconfiguration/ transformation） 2.企業專屬資源的位置（positions） （1）技術性資源（technological assets） （2） 互補性資源（complementary assets） （3）財務資源（financial assets） （4） 聲譽資源（reputational assets） （5）結構性資源（structural assets） （6）制度資源（institutional assets） （7）市場/結構資源（market / structure assets） （8）組織疆界（organizational boundaries） 3.企業發展的路徑（paths） （1）路徑相依性（path dependencies） （2）技術性機會（technological opportunities）
Luo（2000）	1.能力取得（Capability Possession / Distinctive Resource） 2.能力配置（Capability Deployment / Resource Allocation） 3.能力更新（Capability Upgrading/Dynamic Learning）
Ander and Helfat（2003）	1.管理人力資本（managerial human capital） 2.管理社會資本（managerial social capital） 3.管理認知（managerial cognition）

資料來源：本研究整理

四、小結

    動態能力的發展是企業為保持及不斷創造競爭優勢，並因應外部市場環境快速變遷的需要孕育生成的理論，Teece et al.（1997）的動態能力結合三項構面，強調經由重複與實驗的學習過程將可使工作更好更快，有助於成員了解整個流程的營運狀況，並能發展出更為有效的例規（Eisenhardt ＆ Martin, 2000）。對組織來說，透過如此學習過程可以培養出個人的技能，也可使組織經由這樣的活動中獲取更多知識，透過內部技術創新，有助於發展新產品的機會。本研究即依據Teece et al. (1997)提出動態能力理論的內涵：「組織與管理的程序（processes）」、「企業專屬資源的位置（positions）」及「企業發展的路徑（paths）」三構面為基礎，架構本研究在衡量動態能力的三個構面。

Peteraf and Helfat（2003）連結了資源基礎理論、例規基礎觀點（routine-based view）與知識基礎觀點，提出了給予動態性資源基礎觀點更全面性看法：能力生命週期，對於動態能力提出評論，而能力生命週期，也說明為何資源基礎觀點最終還是須以「動態」的術語解釋之。他們指出，如果依照Teece 等學者的定義所述，表示那些「非動態」的能力之變化，需要透過「動態」能力的行動方能完成；他們甚至更質疑地表示，那些非動態的能力並不需要「某些」特別的能力（即指動態能力）來幫助完成變動，也就是這些能力不需要動態能力作為中介物就能去學習、變動與適應。

    Teece et al.（1997）認為企業內部與外部的能力包括了組織技能、資源和能力，動態能力置放在其管理和組織過程之中，由Teece et al.的動態能力理論架構中可以瞭解，企業的內部（組織學習文化）外部（夥伴關係），依動態能力的三項基本元素：組織流程（process）、資源位置（position）和發展路徑（path）來看，對提升新產品發展績效有顯著的影響，因此，本研究認為經由Teece et al.動態能力理論可以推論動態能力、組織學習文化、夥伴關係與新產品發展績效具有關聯。再藉由前述理論的探討，本研究嘗試建構出各變項之關聯性。如圖3-1所示；Barney資源基礎理論與Bourantas資源依賴理論探討構面關係以虛線表示；Teece et al.動態能力理論探討構面關係則以實線表示。